Future Thinking – strategisches Denken in Möglichkeitsräumen

Wir leben in einer Zeit der Umbrüche. Volatile Märkte, drehende Kapitalflüsse (so ziehen Investoren gerade massiv Gelder aus den jahrelang als Wachstumsturbos gehandelten Schwellenländern Türkei, Brasilien etc. ab) sowie Start-ups, die aus dem Nichts herausschießen und binnen kurzem etablierte Branchenführer aushebeln. Nichts bleibt, wie es war. Unternehmen agieren mehr denn je in einem hoch komplexen, instabilen System, in dem die Störung zum Normalfall wird. Manager werden zunehmend von ihrem Umfeld gesteuert, anstatt dieses selbst zu steuern.

Dreijahresplan, strategische Wachstumsziele? In Zeiten der Transformation ist strategische Planung (nicht Strategie!) ungefähr so wirksam wie die untergegangene Planwirtschaft in der DDR. Wer sich starre Ziele setzt (Rendite, Marktanteile etc.) könnte diese möglicherweise nie erreichen. Schon Carl von Clausewitz, preußischer Militärstratege im 19. Jahrhundert, erkannte, dass eine kluge Strategie flexibel ist und sich stets Optionen offenhält. Und dass sie vor allem nicht nur bei Schönwetter tauglich sein muss, sondern auch im Nebel. Strategie ist die „Lehre eines Krieges nicht unter idealen, sondern unter wirklichen Verhältnissen.“ In Zeiten der Turbulenzen können Unternehmen nur mit strategischer Elastizität überleben – den einen Masterplan für die Zukunft gibt es nicht. Bis zum Ausbruch der Finanzkrise hatten noch schrille Guerilla-Taktiker lautstark ihre Kampf-Parolen (Karaoke Capitalism, Nur die Paranoiden überleben u.a.) in den Management-Orbit gebrüllt. Wer als CEO reüssieren wollte, musste sich anscheinend das genetische Profil eines Rockstars mit MBA-Abschluß zulegen und obendrein ein paar schicke Differenzierungs-Neurosen. Die aktionistische Wachstumslogik erlitt jedoch häufig Schiffbruch. Die Strukturkrise, die Wirtschaft und Gesellschaft derzeit – noch immer – durchlaufen, führt aber nun zur Revision einer auf kurzfristigen Gewinn beruhenden Unternehmensphilosophie. Man besinnt sich in den Chefetagen immer öfter alter Tugenden und erkennt, dass nur der Langstreckenläufer und nicht der Sprinter ein Unternehmen langfristig am Markt hält.

„Komplexitätsgerechte Strategien haben eine evolutionäre Logik und sie kopieren die Strategie der Evolution“, meint der alte Strategie-Fuchs Fredmund Malik in seinem Buch Strategie: Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt. Die Kunst der guten Unternehmensführung liege im Spagat, „gute Gegenwartsergebnisse zu erzielen und die Zukunft zu sichern… Wichtig ist nicht so sehr, ständig zu wachsen, sondern… ständig besser zu werden.“ Aus diesem Streben nach kontinuierlicher Exzellenz (das Beste für den Kunden) entsteht jedoch in der Regel Innovation und daraus wiederum Wachstum.

Erfolgreiche Unternehmen, so eine Untersuchung von IBM (Das Unternehmen der Zukunft), sind „fokussiert auf Veränderungen, innovativer als von den Kunden erwartet, von Natur aus revolutionär“. Nur radikale Innovationen sichern das Überleben eines Unternehmens, doch gerade der Eintritt in neue Märkte ist bekanntlich eine der schwierigsten Management-Aufgaben.

Noch nie hatten es Unternehmenslenker mit so vielen Unsicherheitsfaktoren zu tun. Da brauchen sie umso mehr jene Fähigkeit, die der Management-Vordenker Ram Charan „Wahrnehmungsschärfe“ nennt: die frühen Signale auf dem Markt vor den Wettbewerbern zu erkennen. Damit dies in einem hoch komplexen Umfeld gelingt, sollten Unternehmen ein Früherkennungssystem etablieren, das die Trends und Treiber künftiger Entwicklungen auf den Schirm holt. Wer diese Einflussfaktoren dann in Szenarien neu zusammensetzt, gestaltet seine Zukunft aktiv – als das, was sie eigentlich ist: ein Möglichkeitsraum, den man sich mit strategischer Kreativität eröffnet.

Dieser (hier gekürzte) Beitrag erschien zuerst als Trend-Kommentar von Andreas Reiter im Heft 02/14 „Österreichs Energie“, dem Magazin der österreichischen E-Wirtschaft.